A conta que empresas de serviço não fazem sobre si mesmas.

Clínica, escritório de contabilidade, banca de advocacia, agência, consultoria. São negócios diferentes na superfície e idênticos na estrutura econômica. Todos vendem trabalho customizado, executado por pessoas qualificadas, com contato direto entre quem entrega e quem paga.

Essa estrutura foi descrita em detalhe por David Maister, ex-professor da Harvard Business School, no livro "Managing the Professional Service Firm", de 1993. Continua sendo a referência do campo. E continua sendo pouquíssimo lida por quem opera exatamente esse tipo de negócio no Brasil.

Vale recuperar as partes que mudam decisão.

A firma compete em dois mercados ao mesmo tempo

O primeiro ponto de Maister é que uma empresa de serviço profissional disputa simultaneamente dois mercados. O mercado de saída, pelos clientes. E o mercado de entrada, pelos profissionais capazes de atender esses clientes.

A maior parte da gestão cuida do primeiro e improvisa no segundo. Isso explica o padrão que encontramos com frequência: a empresa vende bem, fecha contrato acima da capacidade, e a entrega degrada porque não havia quem entregasse. O gargalo não estava no comercial. Estava no mercado que ninguém estava gerenciando.

Lucro tem três variáveis, não uma

A segunda contribuição é a decomposição da economia da firma. Maister mostra que o lucro por sócio é o produto de três fatores:

Fator	O que é	Como se mexe
Margem	O que sobra depois do custo de entregar	Reduzir desperdício e overhead
Produtividade	Receita gerada por profissional	Subir honorário ou subir utilização
Alavancagem	Proporção entre profissionais sêniores e o restante da equipe	Delegar trabalho para o nível adequado

A decomposição parece óbvia escrita assim. Ela deixa de ser óbvia quando você percebe o que ela implica.

Higiene e saúde

Maister separa os fatores em duas naturezas, e essa é a parte que mais muda comportamento.

Há os fatores de higiene, de curto prazo: utilização das horas, velocidade de faturamento, controle de despesa. São os que todo mundo acompanha de perto, em planilha, todo mês.

E há os fatores de saúde, de longo prazo: especialização, capacidade de inovar no serviço, construção de competência na equipe. São cronicamente subgerenciados, porque não aparecem no fechamento do mês.

A observação de Maister é que as firmas supergerenciam o primeiro grupo e abandonam o segundo. E há um limite matemático nisso: uma vez que a utilização está numa faixa razoável, aumentar o número de horas trabalhadas não muda a economia do negócio. A partir desse ponto, só honorário maior ou alavancagem maior alteram o resultado.

Essa frase merece ser lida duas vezes por quem está cansado. Depois de certo ponto, trabalhar mais não aumenta o lucro da firma. Aumenta a fadiga.

A subdelegação sistêmica

O terceiro ponto é o que Maister chama de subdelegação sistêmica: profissionais caros executando trabalho que poderia ser feito por alguém de custo menor, com qualidade igual.

É o sócio da contabilidade conferindo lançamento. É o médico dono da clínica fazendo confirmação de agenda. É o advogado sênior redigindo peça padrão. Cada uma dessas horas tem custo de oportunidade: é uma hora que não foi usada em atendimento de valor mais alto, em desenvolvimento de equipe ou em relacionamento com cliente.

A subdelegação não acontece por preguiça. Acontece porque delegar exige que o método esteja escrito, e escrever o método dá trabalho hoje para render depois. Enquanto o método mora na cabeça do sócio, delegar é arriscado, e não delegar é o comportamento racional. O gargalo é a documentação, não a confiança.

A conta que dá para fazer esta semana

Quatro números, levantados honestamente, dizem quase tudo sobre a economia de uma empresa de serviço:

1. Quantas horas faturáveis cada profissional sênior entregou no último trimestre, em relação ao total de horas trabalhadas.
2. Qual o valor médio realizado por hora, ou seja, o que de fato entrou dividido pelas horas gastas, incluindo retrabalho e hora não cobrada.
3. Qual a proporção entre gente sênior e gente de execução na equipe hoje.
4. Quanto do trabalho executado por sênior poderia ser feito por alguém de custo menor se estivesse documentado.

O quarto número costuma ser o mais alto e o mais desconfortável.

Há um quinto elemento que Maister não enfatiza e que no contexto brasileiro é determinante: o salário do dono precisa estar na folha antes de qualquer cálculo de lucro. Enquanto o sócio for remunerado pelo que sobra no fim do mês, não existe número de lucro real. Existe uma retirada variável que esconde se a operação é lucrativa ou não. Sem esse ajuste, as quatro contas acima não têm base de comparação.

As três saídas, e só três

Se a análise de Maister estiver correta, e trinta anos de aplicação no setor sugerem que está, então uma empresa de serviço que quer crescer sem crescer a jornada dos sócios tem exatamente três caminhos:

Subir preço. É a alavanca mais direta e a menos trabalhada. Exige provar valor, o que exige medir resultado entregue, o que quase ninguém faz.

Criar alavancagem. Contratar para os níveis de execução, com método documentado antes da contratação. Contratar sem método documentado apenas transfere o gargalo de lugar.

Produtizar. Transformar parte da entrega em produto, sistema ou material reutilizável, que gera receita sem consumir hora sênior.

Não há uma quarta. E tentar as três ao mesmo tempo, sem decidir qual é a principal, costuma produzir progresso insuficiente nas três.

Essa decisão é anterior a qualquer plano de crescimento, de marketing ou de contratação. É a pergunta que abre qualquer diagnóstico que fazemos em empresa de serviço, e é a que mais frequentemente nunca tinha sido formulada.

Fontes

David H. Maister, "Managing the Professional Service Firm", Free Press, 1993. A formulação de lucro por sócio como produto de margem, produtividade e alavancagem, e a distinção entre fatores de higiene e de saúde, são do capítulo 3 da obra. Complemento sobre remuneração do sócio: Greg Crabtree, "Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits".

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