Por que copiar empresa de sucesso não funciona.

Existe um gênero de livro de negócios com receita fixa. Reúne-se um grupo de empresas que superou o mercado, estuda-se o que elas têm em comum, destilam-se princípios, e o leitor sai com uma lista de atributos a imitar. "In Search of Excellence" fez isso em 1982. "Feitas para Durar" fez em 1994. "Empresas Feitas para Vencer" fez em 2001.

São livros bem escritos, com pesquisa volumosa, e moldaram o vocabulário de gestão de duas gerações de executivos. Também têm um defeito estrutural que compromete a conclusão prática.

O problema é a amostra

A crítica mais completa está em "The Halo Effect", de Philip Rosenzweig, professor do IMD, publicado em 2007.

O argumento tem duas partes.

A primeira é o efeito halo propriamente dito. Quando uma empresa vai bem, todos os atributos dela passam a ser percebidos como excelentes. A cultura parece forte, a liderança parece visionária, a estratégia parece afiada. Quando a mesma empresa passa a ir mal, os mesmos atributos são reinterpretados como sinais de alerta: a cultura vira complacente, o líder vira arrogante, a estratégia vira equivocada. Na prática, quase nada mudou dentro da empresa. O que mudou foi o resultado, e ele contamina a percepção de tudo o mais.

Isso importa porque a matéria-prima desses livros são reportagens, entrevistas e material de arquivo produzidos por pessoas que já sabiam como a empresa tinha performado. Os dados não são independentes do resultado que se quer explicar.

A segunda parte é o viés de seleção. Escolher empresas pela variável que se quer explicar, ou seja, montar a amostra a partir do desempenho, é erro metodológico. Você nunca vê as empresas igualmente disciplinadas, igualmente focadas e igualmente humildes que não sobreviveram, porque elas não entram no livro.

O teste que a própria história aplicou

A parte mais útil dessa crítica não é teórica. É o que aconteceu com as empresas depois da publicação.

Das dezoito companhias visionárias estudadas em "Feitas para Durar", apenas oito de dezessete superaram a média do S&P 500 nos cinco anos seguintes ao encerramento do estudo, em 1990.

Em "Empresas Feitas para Vencer", o desfecho é mais duro. A Circuit City pediu falência. A Fannie Mae precisou de socorro do governo. O Wells Fargo entrou em escândalo de fraude. O economista Steven Levitt observou que comprar a carteira das onze empresas na data de publicação teria rendido abaixo do S&P 500.

Se os princípios extraídos daquelas empresas fossem realmente as causas do desempenho delas, nada disso deveria ter acontecido. O que os princípios descreviam eram atributos associados a um resultado passado, não motores de resultado futuro.

Desempenho é relativo, não absoluto

Há um terceiro ponto em Rosenzweig que vale isolado, porque é o mais aplicável ao dia a dia de quem gere empresa média no Brasil.

O exemplo é a Kmart. Nos anos finais, a empresa foi criticada por não inovar, por logística ruim, por não se adaptar. Só que a Kmart melhorou em quase todos os indicadores financeiros e operacionais nesse período. Ela melhorou e morreu, porque Walmart e Target melhoraram mais.

Desempenho empresarial é relativo à concorrência, não absoluto. Isso significa que uma empresa pode estar fazendo tudo certo pelo próprio padrão histórico e perder mercado ao mesmo tempo. E significa que nenhuma fórmula garante resultado, porque o resultado depende do que os outros fizerem.

O que sobra de útil

Não é ceticismo estéril. É uma mudança de método.

Fórmula extraída de vencedores não se transplanta. Restrição própria se diagnostica. A pergunta útil não é o que a empresa admirada faz. É onde, especificamente, a sua operação trava, e o que acontece se essa trava for removida.

Richard Rumelt, em "Estratégia Boa, Estratégia Ruim", organiza isso em três partes que funcionam como teste. Uma estratégia real tem diagnóstico, que nomeia a natureza do problema; política diretriz, que define a abordagem geral escolhida para lidar com ele; e ações coerentes, que se reforçam em vez de se contradizer. Falta de qualquer uma das três indica que existe uma lista de metas, não uma estratégia.

É um teste incômodo de aplicar ao próprio planejamento. A maior parte dos documentos de planejamento estratégico que recebemos tem a terceira parte, uma lista de ações, alguma ambição na segunda, e nenhuma primeira parte. Ninguém escreveu qual é o problema.

A consequência para quem contrata consultoria

Se a crítica de Rosenzweig estiver certa, e a evidência do que aconteceu com aquelas empresas sugere que está, então consultoria que chega com um modelo pronto extraído de casos de sucesso está vendendo viés de sobrevivência com apresentação bonita.

O trabalho sério começa pelo diagnóstico específico daquela operação, com os números daquela empresa, e o desconforto de descobrir que a resposta pode não se parecer com nenhum case conhecido.

Fontes

Philip M. Rosenzweig, "The Halo Effect: ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers", Free Press, 2007, e artigo correlato na California Management Review. Jim Collins e Jerry Porras, "Built to Last", 1994. Jim Collins, "Good to Great", 2001. Observação de Steven Levitt sobre o desempenho da carteira. Richard Rumelt, "Good Strategy Bad Strategy", 2011.

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